“流程再造”之所以很难达到“戏剧性”的预期效果（生产周期缩短70%、成本降低40%、产品质量和总收入均提高40%），最大的可能原因，是被企业组织里“责任流程”的混乱不堪吞噬或消耗掉了。
事实上，在企业组织的“业务流程”之外，企业组织里还隐藏着另外一种流程，那就是“责任流程”。业务流程是发生在组织结构角度的岗位与岗位之间，而责任流程则是发生在人际关系角度的人与人关系之间。这里所说的“人际关系”，并非社会生活意义上的通俗化理解，而是特指企业里人与人之间存在的关系。一般来说，企业组织里人与人之间，总是构成了“管理者与被管理者”的角色关系，而这种角色关系在本质是上一种责任关系。
西方企业管理之所以长期以来“看不见”企业组织里隐藏的“责任流程”，是因为西方企业管理总是从“组织”角度看待管理、而不是从“人”的角度理解管理。在早期的西方管理理论的起始的源头，无论是韦伯的组织设计、还是泰勒的科学管理，都与“人”无关——他们看见的是一系列组织层面的结构、制度和岗位，至于岗位上的人是“谁”并不重要，因为岗位上的人随时可以被替换掉，而岗位本身的设计工作变得基业常青。对于“人”的忽视成为了西方企业管理最大的缺陷。
第一个问题，职责清晰只解决个人岗位任务，只有责任流程才会带来组织绩效
一种经常性的误解是：只要解决了岗位职责的混乱不清问题，企业组织的绩效就会必然出现。但事实结果却常常让人大跌眼睛。
有一个常被用来说明企业管理混乱、责任互相推委的例子：在一家企业的季度会议上，营销经理A说：最近销售做的不好，但主要是因为竞争对手纷纷推出新产品；研发经理B反驳说：最近推出的新产品是少，是我们的预算少的可怜；财务经理C说：削减了你的预算，是因为公司的原料成本在上升；采购经理D跳起来：采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。人力资源经理F面对此情此景，只有无可奈何的苦笑：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”。
