快速成长公司的敌人

有多少家公司的失败可以归咎于外部因素，又有多少家公司的失败可以归咎于内部因素？

　　Argus管理公司的总裁、扭亏专家戴夫·费拉瑞（DaveFerrari）估计，在那些快速成长的公司当中，有95%是由于内部因素而失败的。所以，当大多数公司还在担心行业竞争或是技术上的急剧变幻时，这个数字却意味着他们其实更应担心自己。对于快速成长的公司而言，真正的敌人来自内部。

　　这些公司可能崩溃得非常快，“他们瓦解得很快，”TheScotlandGroup的首席执行官、扭亏顾问大卫·奥瑟罗尼（DavidAuchterlonie）对Inc.杂志说，“这归咎于在整个公司中泛滥的错误决策。”

　　彼得·杜拉克（PeterDrucker）指出，这些决策来自错误的管理观念。在《管理实践》（ThePracticeofManagement）一书中，杜拉克写道，“公司成长的问题就是从小规模向大规模转变的问题，很大程度上，这便是一个管理观念的问题。成功地成长的首要条件就是管理层要有能力彻底地改变基本的管理观念和管理行为。”

　　之所以要求管理层改变基本的管理观念，原因有两个：他们不能创建必需的基础设施；他们缺乏在感情上作出必需的调整的承诺。

　　基础设施：利用数据和制度

　　创建必需的基础设施指的是建立支撑另一截然不同类型的公司发展的体制、结构及程序。你不能只是简单地放大以前的基础设施，多数情况下，你需要建立一个全新的。

　　戴尔电脑公司就是一个经典的范例。在该公司成立的最初八年中，它将重心放在快速发展上。到第八个年头，公司营业额已经超过了20亿美元，但是公司创始人迈克尔·戴尔（MichaelDell）在他所著的《戴尔直销》（DirectfromDell）一书中提到：“那时候我们有的只是一个营业额为5亿美元的公司所拥有的基础设施。我们的电话系统或是财务制度、后勤、部件编号系统和生产系统都跟不上公司当时的发展步伐。更重要的是，我们的人手也滞后。”