不必忙着计分，先来谈谈战略

“今天，我和大卫·诺顿回头看看1992年在《哈佛商业评论》上发表的第一篇关于平衡计分卡(BalancedScorecard,简称BSC)的文章，虽然无意收回，但是我们的想法却发生了改变......当时对战略的问题考虑不足。”2003年3月18日，平衡计分卡的创始人之一罗伯特·卡普兰在北京的讲座上这样评价自己的理论。他认为“平衡计分卡”还可以有更好的名字，只是现在的名字已经太深入人心了，改之晚矣。

　　事实的确如此，在那篇题为《平衡计分卡：业绩衡量与驱动的新方法》的开山之作中，“战略”一词仅出现过8次，而在1996年的理论成熟标志性著作《平衡计分卡：化战略为行动》和最近的专着《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》中，“战略”成了重要主题。

　　高层管理者们请注意了！你们公司的战略是什么？先别忙着去找那本昂贵的战略咨询报告，也不用把你日思夜想的成果告诉我，我相信你们公司是有战略的，不管它是写在纸上还是放在心里。第二个问题：你们公司里有多少人对战略的了解和你一样？不必回答，看到你只用一只手在数，我已经猜到了答案。

　　“战略”曾经是个很大的词，但是现在却被用滥了。虽然如此，我们还是应当把一些原则性的问题弄清楚。战略对不同层次的管理者，其含义是不同的。集团公司的管理者关心的是做什么和不做什么，以及在所从事的业务中如何建立合力(synergy)；事业部的管理者关心的是如何为客户创造价值，如何做得与竞争对手不同，如何抢得更大的市场份额；职能模块的管理者如人力资源总监、财务总监关心的是如何为事业部和集团的战略提供支持。

　　罗伯特·卡普兰说得好：好的战略加上差的执行，几无胜算；差的战略加上好的执行，或可成功。战略获得执行的前提是清晰表述和成功沟通。因此，如何将企业的战略用明晰的方式表述出来，并在企业内部广泛沟通，获得共识，成了企业管理理论和实践领域的一个重要议题。而使用平衡计分卡框架绘制企业的“战略地图”，成了罗伯特·卡普兰的最新武器。