索尼之困：变革模式和公司模式的较量

日本消费电子企业的危机主要源于行业，“中国成本优势明显，价格战成风；新产品周期缩短；研发和营销投入大，利润空间薄”。而要摆脱这一困境，“有三种可行的策略：一是兼并整合，确定品牌地位；同时通过规模优势，降低成本。二是探索新领域，寻找新的利润点；三是发明新产品，创造新需求。”

　　美国模式与日本模式的差异不仅仅来自产业，两者最核心的区别来自对管理与战略层面的理解。

　　出井伸之，这位曾极力主张“再造索尼”的改革家，和惠普前女CEO卡莉有着一样的“英雄气短”。三年“改组”梦想，曾经雄心勃勃，结局却是一样的暗淡。3月7日，索尼董事会通过由霍华德·斯丁格接替出井担任索尼新任CEO的决定。

　　分析人士认为此次任命有三点意义：一方面，斯丁格负责的传媒娱乐业务业绩骄人，去年仅索尼电影一项就占集团总利润的13％，在此时任命其为CEO，有利于整个集团士气的鼓舞。新的任命消息宣布当天，东京证交所索尼的股价就大涨了1.5％，而此前索尼的股价5年内“缩水”近70％；另一方面，索尼在未来将基本延续“出井时代”硬件和内容整合的业务发展方向，从目前集团的业务比例看，电子产品业务收入占到整个集团的70％，但利润贡献却仅有36％；而电影、音乐和游戏三项业务在集团总收入仅占25％，却是除金融业务以外主要利润贡献者。加大这三项业务的开发无疑是斯丁格的优势所在。第三，索尼美国的业务要远远好于日本总部，这次任命有利于发挥索尼美国公司的引擎作用。

　　所有的信号都在暗示索尼要改变的远不止他们CEO的脸……

　　躲开旋涡的背后

　　较之其他日本综合电子企业，索尼的行为方式似乎要开放得多，而这背后的力量源自它“美国化”的董事会。

　　索尼董事会的透明度之高是日本企业中少见的，这与它特殊的资本结构密切相关。早在1970年即在纽约证交所上市的索尼如今外国资本的份额已占到总资本的三分之一。在外部交易逐年递增的条件下，为了进一步保障“股东价值”，索尼董事会内部引入了将提名委员会、审计委员会和薪酬委员会分离的美国式董事会组织结构。在管理层方面，依据索尼2004年的年报，15位公司高层执行官员仅有5位来自董事会，这很大程度上避免了两者过度重叠带来的决策层监督缺失的问题。而通常的日本企业受家族式企业的经营方式影响深重，融资多通过银行贷款方式实现，董事会透明度欠缺，股东利益被淡化。