欧莱雅的本土“并购法则”

在中国日益竞争激烈的市场，为避免“边缘化”的困境，这家跨国化妆品公司选择了“激活”本土品牌的策略。

　　并购闸门接连两次启动之后，欧莱雅中国区总裁盖保罗(PaoloGasparrini)的“蜜月”兴奋期仍在延续。

　　“牵着羽西的手，感觉沉甸甸的，同时心里也有一种特别充实的感觉，我对这个品牌情有独钟。”5月13日下午，盖保罗在接受记者专访时称。

　　“关于你提到在中国是否会有新的收购计划，我们不否认。但是，今年我们将着重针对此前收购的小护士及羽西进行整合。同时我们睁大眼睛，一直在寻找能为我们的集团增加附加值的品牌。如果有符合公司整体和长远发展战略的目标品牌，为什么不考虑呢？”

　　事实上，欧莱雅目前的品牌思路很清晰。并购是获得品牌资源的快捷手段，但并购其实与提高销售额没有直接关联。此外，欧莱雅的并购底线并不在于交易的价格，而是“实际与潜在的品牌价值”。

　　欧莱雅携新的资金正在寻找下一个介入的机会。在品牌金字塔的建设上，任何一个有价值的本土品牌都有可能成为欧莱雅的新的进入渠道。

　　大宗交易“尝试”

　　尽管资金充裕，但欧莱雅的并购策略并不是风暴式的。

　　欧莱雅集团的年度报告称，2004年公司在中国市场的销售增长翻了一番，全年销售收入约30亿元。其中，羽西、小护士两个品牌的并购对中国市场的增长起到了重要作用。

　　“如果没有意外的话，我们今年将没有更多的品牌推出。我们的重点任务在于如何整合小护士及羽西这两大本土品牌。”

　　盖保罗称，目前欧莱雅集团旗下已有14个品牌进入中国，在产品线上，他本人与总部都“很满意”。

　　然而，从小护士的四年苦恋到羽西的半年闪电牵手，真正让盖保罗感叹的是，欧莱雅经历了一场痛苦的“自我教育过程”。

　　对欧莱雅而言，2003年底并购小护士其实只是迈开了并购策略的第一步，而2004年1月并购羽西，却是欧莱雅在大宗并购交易上的一次综合考验。