营销大区的定位

1988年，自宝洁公司在中国市场首次采用“营销大区”建制之后，很多进入中国市场的公司，以及本土企业也纷纷设立营销大区。

　　到了2005年，情况发生逆转，诸多企业陆续裁撤营销大区，见之于报端的就有方正、阿尔卡特、伊莱克斯等知名企业。

　　更多的企业在营销大区建制问题上，存有许多疑虑和困惑，集中表现在营销大区定位上，不知道应该赋予何种责任和功能，甚至不知道如何思考这个问题，直接影响到营销大区建制的有效性，可谓进退维谷。

　　做实大区的必要

　　A公司是一家近年来异军突起的西部企业，2002年进入全国市场，以其独特的产品概念和品牌运作迅速走红，但它明显缺乏队伍建设上的积累，执行力跟不上，整体一致性差—近3000人的营销队伍，几乎全部来自短时间内的市场招聘。

　　于是公司决定设立营销大区。全国分为七个大区，各大区设总经理一名，负责所属省级分公司的队伍建设、市场操作和检查监督。

　　为做实营销大区，A公司不仅赋予大区总经理处罚权，而且规定：凡是分公司的资源申请，必须有大区总经理的签字，否则营销总部不予审核。

　　但历时三年的运行实践表明，效果很不理想。

　　大区总经理每次出巡，都能在市场上发现大量问题，接着罚单频频发出，成批处分甚至开除营销人员。结果，队伍状态不仅没有得到改善，反而违纪现象和短期行为越来越多。

　　大区成效甚微，大区经理的斗志也随之衰退，开始敷衍了事。结果大区开始虚化，营销体系上下脱节、离心离德，市场得不到及时响应，经销商普遍抱怨，“销售额刚刚2亿的公司，居然一副大企业做派，决策迟缓，手续繁多，远远跟不上市场前端的需求”，最终导致公司上下要求裁撤大区的呼声越来越高。

　　2006年初，A公司高管团队深入调查后形成了一致结论：目前的大区只是一个监督和检查者，其主要职责似乎不是促进销售业绩，提高市场地位，而是发现问题，处罚人员，工作的好坏由“发现多少问题、开出多少罚单”来决定。