高级人才评估的五大误区

误区之一：重外在业绩、经验和大公司背景，不重内在能力素质

　　不少企业的老板经常采取人才“拿来主义”，还有些老板会特别青睐有海外或跨国公司工作背景的候选人，希望以此来弥补内部人员的不足。实际上这是相当不科学的。此外，因为职业经理人头上的耀眼光环，企业老板往往在最初忽视其内在管理能力上的局限性。例如有一家民营企业在快速向国内外扩张的过程中引进了一位具有多年跨国公司管理经验的高级管理人员，而且她的英语水平更是该公司寻求跨国发展所急需的特长。一切似乎都匹配。但是结果是她的原有能力比较适合于有良好品牌开拓市场的成熟公司，而不太适应制定新产品战略的需要，结果两年时间不到就提前结束了任期。

　　的确，引进有相关管理经验的人容易上手，通常也能带来成熟公司多年来行之有效的管理方法和经验。此外，高管人员的变更也可以给一些公司提供了免费的广告宣传。然而，同样无可否认的是，这样的人也容易存在思维定式、而且比较傲慢，不容易与新公司的文化和其它团队成员进行有机的融合。事实上，许多著名的跨国公司包括世界四大会计师事务所和宝洁公司在华招收新员工时，一般更欢迎应届高校毕业生，正所谓“一张白纸好画画”。

　　误区之二：重挑选，不重使用

　　很多企业似乎始终面临着这样的尴尬：一直招人但又一直缺人。这些企业经常肯花大力气去寻找高素质候选人，甚至不惜抛出重金挖墙脚。这些被众多企业角逐的“高级人才”，往往是外在业绩明显、在业界有相当知名度的所谓“绩优股”，他们大多已经在多家猎头公司挂上号，待价而沽。正因为手上有许多选择，他们很容易在工作不开心时考虑离开。事实上，在许多公司人才流动速度最快的正是这一类人，这一现象也导致一些企业对所谓的“职业经理人”敬而远之、不敢引进。这里面的原因，当然有职业经理人自己的定位偏差，以及缺乏职业精神的缘故，但也从另一个角度反映出许多企业只注重挑选，不重视提高自身用人（培养、激励和授权等）水平的误区。