人力资源：灵活应变的宽带绩效

每年制定经营目标时，企业都会被高管年度经营目标困扰一番，尤其对于那些属于新兴市场，或者业务不稳定、受市场环境影响较大的行业，情况尤为激烈；而年终时，企业似乎又早预料到业绩目标不合理，就视情况给每位高管塞个红包，绩效考核办法似有实无，甚至可能引起高管离职。

　　下面将解释为何在传统考核办法下，业绩指标制定经常不合理的原因，并介绍一种新的高管年度业绩指标的制定办法，这种方法可在一定程度上消除业绩指标制定的不合理性，因理念与“宽带薪酬”有相似之处，暂称之为“宽带绩效”。

　　传统业绩指标制定方法的弊病

　　传统方法在制定高管年度业绩指标时，通常会设定保本目标，基本目标和奋斗目标三项，保本目标决定高管能否获得绩效薪酬，基本目标决定高管可得绩效薪酬的比例，奋斗目标决定高管可得的额外奖励。由于多种原因，保本目标和奋斗目标在大多数企业其实形同虚设，比如完不成保本目标的高管，可能早就辞职或下台；完成业绩指标的高管在企业中非常少，能完成奋斗目标的企业高管更是凤毛麟角，不说也罢。这里只考虑通常情况下，高管所得年度绩效薪酬的状况（即保本目标与奋斗目标之间的区间），传统方法中，高管实际所得绩效薪酬以是否完成业绩目标为标准分为两段。段绩效薪酬通常以1倍绩效薪酬为基准计算，段通常以销售额、利润额、净利润等为基准计算奖金。而且，一般情况下，企业为强化激励，后者的奖励幅度要比前者大许多。

　　问题出来了，由于业绩目标值硬生生将两种完全不同的奖励方式予以分离，前后激励效果落差较大，导致企业和高管在业绩目标值的设定上都寸土不让，即便企业挟资源优势最后强行设立一个业绩目标值，在大多数高管眼里，也是过高不合理的，故而年终时必然发生高管奋起“控诉”企业年初业绩目标制定不合理的事件，而企业通常也只能用红包或辛苦费的方式进行补偿。