零成本的激励艺术

美国国际管理技术公司的著名培训师彭海利，日前在给河南两家中外合资企业高层管理人员授课时出了这样一道题，请学员按照激励因素的重要性排列出一个单子，就在许多人将高薪排在第一位、参与感放在最后一位时，彭海利公布了一份来自企业员工的调查结果：排在第一位的是承认工作成就，参与感为第二，高薪则排在了第五位。“激励并不一定是花大钱的”。因此，管理专家建议，在制定薪酬政策时，企业应主要从薪酬的对外竞争性、薪酬的对内公平性和公司本身的支付能力三个方面来考虑。

　　在中国，企业要与人才建立起“长远契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施，用福利“软手铐”套住人才。中国是一个重关系的社会，再加上过去半个世纪国有企业体制在中国员工心中养成的一种惯性思维，即员工比较看重企业给予的福利。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对人才的重视。如果企业能很好地运用福利手段，在建立“长远契约关系”上可能会达到事半功倍的效果口

　　德国著名管理学家赫尔茨伯格通过管理实验提出了“动力保健”理论。他认为，在工作中有两类激励因素。第一类因素是与激励有关的因素，它们是成就、赞誉、工作本身、责任、进步和成长，这些因素积极地激励着员工去工作和生产。但是，第二种被称为“保健因素”更是必不可少，这些因素是管理、公司政策、管理人员的关系、薪水、工作条件、地位、安全和个人生活。据此，他认为，薪酬是吸引人才的一个重要因素，但决定员工最后选择的，往往是企业的整体环境，即人才对企业的认同感。在一些企业，它们的薪酬政策是给最优秀的人才支付最具竞争力的薪酬，它们认为，它们拥有的人才是最优秀的，薪酬当然应是最高的。但在另外一些企业里，它们可以支付较高的薪酬，但在同行中未必能占优势，却同样可以吸引到最优秀的员工。企业的文化、企业的名气、员工在企业的发展机会、企业的经营业绩，这些因素会促使员工乐于加入薪酬并非最高的企业。