战略制定与战略实施为何脱节

罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿两位作者多年来一直致力于平衡计分卡的研究与实践，最近他们的关注点是如何帮助公司更好地实施战略计划。

　　《商业评论》作者发现，大多数公司都有宏伟的增长计划，但没有几家能实现。据某项权威研究，1988年至1998年，在全球1,854家大公司中，每8家公司里就有7家未能实现赢利性增长。然而，其中竟然有90%的公司都曾经制定过详尽的战略计划，而且定下了雄心勃勃的战略目标。显然，大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节。

　　不过，这种情况完全可以避免。过去15年，作者研究了一些绩效大幅增长的公司，这些公司采用了平衡计分卡系统，并利用相关工具向员工更好地传达战略，指导和监督战略的实施工作。其中有些公司比其他公司取得的成效更大、更持久，这类以战略为中心的公司在总部建立了一个全新的机构，即我们所说的战略管理办公室(officeofstrategymanagement，OSM)，负责监督所有与战略相关的活动。

　　表面上看起来，这似乎与我们所熟悉的战略规划部门没有什么两样，只不过换了个名称而已。但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程，而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。然而，战略管理办公室的设立能够确保企业：向员工清晰地传达公司战略；将公司层面的总体方案转化为各个业务单元和职能部门的具体计划；根据宏伟计划实施具体的战略举措；将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外，战略管理办公室还能及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并做出相应调整。战略管理办公室成为协调所有这些任务的核心。它并不包揽所有工作，但它有力地推动各项流程，使得战略能够在全公司范围内以协调整合的方式得到执行。

　　以一家典型的大公司为例，我们来看一下传统的战略管理方式。传统的战略管理流程一般从公司财年的中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并重新调整战略规划。之后，各个业务单元和职能部门在主管的领导下，分别制定各自的战略规划。到第三季度末，财务部门将通过指挥棒，最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末，人力资源部门对员工进行年度绩效评估，并协调制定职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和部门在整个一年时间里都进行著绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。这种战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。