成长性企业的财务挑战

如何建立适合自身发展阶段要求的财务管理体系，是大多数高成长性企业面临的管理挑战。

　　新上任刚20天的财务经理提出了辞职，又将招人的难题推到CEO面前。3个月前，这家企业的CEO王先生决定用比当地平均水平高1/3的薪酬来招聘一位财务负责人，通过网络数据库、猎头推荐、报纸广告等各种渠道，他才看中了这一位人选。结果，人家去了一家跨国公司，原因是在那里可以参与更大规模的资本运作。

　　本以为艰难时候已经过去。从半年多前开始财务变革到现在，这家年均增长速度超过50%的公司初步搭建起了自身的财务管理体系，未来的工作思路也很清晰。但没想到，引进财务管理的人才又成了新的大难题。

　　遭遇财务管理挑战

　　第一次遭遇到财务管理的挑战，还要从一次销售管理的决策说起。

　　从4000万元到1亿元的销售规模，这家企业仅用了2年。但是市场的成功推动销售管理的复杂性同步上升。2002年只有1个分公司，2004年迅速增加到了7个办事处，1家合资机构和1家子公司，销售人员的规模也扩大了5倍。公司想实行分支机构负责制，但在确定地区和个人的销售任务、考核标准、薪酬挂钩这些问题上遇到了麻烦。几个地区的销售负责人多次要求实行提成奖励，可是该提多少？卖不同的产品，在不同的市场，是不是应该有区别？怎么才能让各地销售人员保持积极性，同时公司也合适？为了寻找这个平衡点，王先生一直在动脑筋，但始终找不到一个满意的方案。眼看年底销售大会就要到了，他知道是该明确明年新政策的时候，不能再拖了。

　　王先生不到40岁，技术出身。公司的销售骨干以前也都是工程师，用他的话来说，公司是一种典型的“工程师文化”。从公司成立到现在，他一心扑在市场上。财务管理对他来说只是一个名词，他眼中的财务非常简单，就是出纳、开票、记账和报税。公司的财务部也是这么设置的。

　　在两个难眠之夜后，王先生拨通了财务顾问公司的电话。接下来近一周的时间里，他几乎一直呆在顾问公司的会议室里。这一周，他对财务管理的观念可以说是彻底改变。