如何从失败中寻找成功的动因？

有人说，胜利者书写历史。也就是说，特定时期的历史记录都带有偏见，替当时获胜的军队或思想说好话。而经理人往往力求找出经营成功的动因，这样，也犯了类似的错误。

　　但是，只着眼于做得好的方面，人们就无法精确指出取得上佳业绩的关键所在。只有对出错的事情另加研究，才能揭示出突破性业绩产生的奥秘。

　　系统地从失败中学习的企业，仍然会要求员工对业绩负责，仍然会毫不留情地根除愚蠢的错误和含糊不清的思想。但同时，它们给予员工自由，允许他们“智慧性”地失败。近期，范德堡大学教授马克·凯农（MarkD.Cannon）与哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（AmyC.Edmondson）在一篇论文中指出，正如几家优秀企业所显示的那样，组织学习源自于协调三个相互关联的流程：明辨失败、分析并讨论失败、开展试验。

　　失败研究的障碍

　　忽视对失败的研究会付出代价。“经理人只关注业绩超乎行业标准的企业，这样，他们往往就把这些企业的共同做法认定为成功的原因。这导致企业‘对有效管理产生错误认识’。”斯坦福大学组织行为学教授杰克尔·邓雷耳（JerkerDenrell）认为。

　　邓雷耳解释道，失败的企业采取许多跟行业领袖相同的战略与实践。如果你并未就某个特定战略在业绩优异及业绩糟糕的企业中表现如何进行两厢考察，又怎么能确信该战略是真正的成功动因呢？

　　宝洁公司多年积累的企业智慧印证了邓雷耳的论断。“观看一场你在比赛中把对手打得一败涂地的影片，不会让你学到多少东西。”宝洁首席执行官雷富礼说，“你或许很开心，但不会学到任何东西。只有观看你在比赛中被打得惨败，或在比赛中自以为会赢，结果却失败的影片，你才会真正学到很多东西。在宝洁公司，我们真正深入了解自己做得不好的事情。开会时，讨论重点是描述自己怎么会搞砸，在哪个方面搞砸了以及为什么会搞砸，自己从中学到了什么，下次准备做出什么改变。当人们刚加入公司时，这样做让他们觉得不舒服，因为人的天性是希望谈论哪些事情做得好。”