格兰仕：准备做50年跨国公司“苦力”

战略展望：一条狭长的道路

　　世界工厂在价值链上的位置清晰可见：以美国市场为例，制造商大概占5－8％左右，至多10％；大物流占15％左右；流通领域占60％左右；委托当地的服务商占10％－20％左右。

　　格兰仕办公大楼前车水马龙。时近6月中旬，汗流浃背的工人正将一箱箱空调运上车去。厂房前一条蜿蜒狭长的路上，卡车来往穿梭，工人行色匆匆，工厂一派繁忙。

　　从工厂流水线上“流淌”出来的一台台空调，经过这条狭长的路，正顺次运往大西洋的彼岸。这里一台出厂价为150美元左右的空调，在美国沃尔玛的货柜上售价通常高达700－800美元，而且还不包括几乎同样价钱的安装费。

　　这条本质上指向海外的道路，格兰仕正乐此不疲。格兰仕副总裁俞尧昌称，要坚持走制造集群的道路，准备做50年的跨国公司“苦力”。

　　“微波炉模式”和“空调模式”

　　众所周知的格兰仕经典模式，就是通过价格战迫使竞争对手放弃生产，把国际上的生产线搬过来，让格兰仕代工。俞尧昌举例，当国外公司生产一台微波炉需要800元而格兰仕只需要400元的时候，格兰仕就对这些竞争对手说：“你不用干了，你把生产线搬到我这里来，我帮你做，我用一周的时间帮你干完，剩下的时间就为我自己做。”

　　这样，格兰仕通过不断整合国际资源，目前已经为250家左右的跨国公司生产微波炉。

　　格兰仕认为自己早就进入资本市场了，并且把这种技术和生产线的方式作为自己用实体和跨国公司整合的另一种资本运营模式。

　　空调是格兰仕近几年发展的另一个大产业。尽管在国内，格兰仕今年的目标只有60万－80万套。但在海外市场，格兰仕的出口额已经从2004冷冻年度（指2003年秋天至2004年夏天）的国内企业第三名冲向第二名。

　　空调的模式整体思路与微波炉差不多，也是引进跨国公司的生产线，为它们代工。但是由于空调的自有技术不如微波炉，并未掌握核心技术，而且格兰仕切入空调的时候国内市场已经非常成熟，国内几大空调巨头和外资品牌激战正酣，因此无法通过大规模的价格战在国内市场掀风作浪。