决战在中层

我在《决战在高层》一文中谈到，有一类企业，主要是依靠中层的竞争力而致胜，即决战在中层的企业。下面来谈谈这类企业。

　　决战在中层的企业，首先有个共同的特征，就是一定不会是小企业。如果不能是个大企业，至少也要在行业里算得上中型企业。由于规模较大，才有大批中层管理干部，才谈得上中层的重要性。

　　所以，第一类决战在中层的企业，就是员工人数相对较多的流程型企业。所谓“流程型企业”，有两类：一类是依靠机器设备生产线而形成的流程，如家电生产企业，还有一类不是依据机器设备而是依靠人工流程的企业，如商业银行遍布全国的储蓄所。虽然每个企业都可以讲自己都有流程，都依靠流程，但像商业银行储蓄所这样的流程和一般企业的流程有根本的不同，中间少不得其中一个环节，但多数企业不是如此。流程型企业的中层之所以关键，是因为其产品质量和服务质量的每一个基本单位都依赖中层管理人员。在这样的企业中，中层也可能分为上中、中中、下中三个细分中层；在这样的企业中，有的中层互换性较大（如储蓄所主任），有的中层由于专业技术的原因互换性较小，甚至属于资源稀缺型的中层；在这样的企业中，有的中层主要是执行，严格按规范流程来操作，而有的中层不仅要执行，而且要自主决策甚至制定市场客户分战略。所以，流程型企业不仅可以出优秀的执行者，而且，也可以出创造性强的决策者。流程型企业的中层，就是要培养和挖掘更多的“创造性决策者”。

　　第二类决战在中层的企业，是“多外部合作伙伴型企业”。这里的外部合作伙伴指供应商、分销商和其他战略合作伙伴。对于采购成本占总成本比例大的产业（如汽车整车制造业），供应商的筛选、管理基本上决定了产品的质量。新华信曾为一家名列国内前五名的汽车公司作过咨询，在咨询中我们发现，这个企业的产品质量事故或客户投诉，70%以上来自于外购件，而本厂制造的部分，由于生产线技术水平高，工人劳动熟练程度高，反而质量很稳定。所以，我们的建议是从整合每个汽车的零部件供应商开始，而这时，反对阻力首先来自中层，种种理由、借口和特殊性被提出来要维持老办法。此时，竞争力的关键难道不就在中层吗？