身体的国际化比头脑国际化要难得多

国际化企业有的希望在每个市场都能反应迅速，有的希望全球的运作高效，这在过去近百年的跨国公司发展史上，近乎成了鱼与熊掌不可兼得的典故。但是，随着全球化矩阵式结构、跨国结构的出现以及在多个跨国企业中的实施，地区市场的高速反应与全球市场的高效运作正在成为可能，可谓“一桥飞架南北，天堑变通途。”

　　遵从“结构跟随战略”原则

　　一般企业都在经历着或经历了从以国内市场为主到以出口为导向，涉及多个市场再到多个国家最后到全球的战略性市场定位，其组织结构也相应地进行了如下的调整：从包括出口部门的国内业务结构到包括国际分支机构的国内业务结构，再到提供地域化产品的世界范围性的组织框架，这种结构经常表现为“事业部制”或类似“事业部制”，最后发展为全球化的矩阵结构或跨国结构。

　　索尼公司将原有的日本、美国、欧洲三大区调整为亚洲、欧洲、美洲三大运营中心，并采用区域代表管理制，强调区域特色，建立地区总部，其实是将原控于总部的部分决策权利下移，这样便于地区总部及时根据环境与资源做出灵活的市场反应，是分权的过程。

　　但是换一种视角来看，以前的多级结构造成了总部与直接市场信息之间的隔膜，在传递过程中，除了信息失真，部分权力也被失散掉了，由于任何结构与系统的设计不可能达致最终完美，于是总会存在一些事情让大家搞不懂是马上向总部反馈以求决策，还是搁置本区延迟解决，而这种搁置权产生的收益或损失有时会大于最终决策权的后果。所以，地区本部的设计便于将这些易失散的权力收拢过来，本质上又是一种集权的过程。可以说，分权与集权是在两个不同层面上的闭合。

　　另外，不可忽视的是，索尼公司成立以集团首席执行官出井伸之、集团首席运营官安藤国威以及集团首席战略执行官德中晖久为代表的高层核心管理团队，其目的不是别的，就是要剥离总部一些不必要的行政权力，突出到加强总部在战略上的调控，本质上是对跨国公司业务最为核心的战略资产、资源、责任以及决定的集权。这样，地区总部能保证地区市场的快速反应，而全球总部又能在地区总部的有效信息中做出战略上的调控，保证全球效率，一张一弛之间尽显了跨国企业的风流。