CIO需要动态管理能力

人的行为无论在大公司还是小公司等都是一样的;并且领导层对于动态管理的需求不会随着公司规模的变化而变化。

　　执行层面动态运作的问题在很多的公司中都是一个前沿以及核心的工作，因为这可以把系统更新至数字化进程，并进而提高其生产能力。但是这种新的系统投入却不能带来任何的实际价值，除非它能够真正影响到公司及其员工的实际工作方式等。

　　某个信息主管可能会推崇商务的‘链条化管理’。但是，当系统的投入没有得到回报的时候，IT部门往往被大加指责，而这种情况往往是由于该技术投入没有影响到生产层面或者实际的办公层面所致。更糟糕的是，公司无法从这种时间以及资金的投入中得到任何的收益。

　　系统要想改变一个公司的运营模式，那么需要IT部门以及生产部门逐渐的密切合作。这在整个的企业资源计划(ERP)中也是适用的。IT管理者必须考虑到生产线管理者，并与之精诚合作;预见到每一个可能的障碍情况，采取措施进一步减少这些障碍。以下就是一些处理方法的建议。

　　为动态管理设计一个完整的目标和计划

　　当某个IT措施能够影响到公司运作的时候(很多有价值的IT措施也正是通过影响公司运作而实现价值的)，单独一个项目计划对于产生商务成果而言往往是不够的。你需要一个整体的目标规划，并且要有一个从开始到结束的详细的计划。这个整体规划应该明确任务以及事件等，并且应该包括交货时间和既定责任等。还应该解决其他一些明确的问题，例如，谁需要在何时做什么工作等，并且其范围应该包含整个公司而不是仅仅IT部门。

　　一个出色的规划还应该预见到各种的障碍问题等;例如，什么地方经常出现问题等。对于一个计划是否能够冲破重重障碍不断前进，这些都是一些重要的组成部分。对于可能发生的事情的预见可以使您在各种变动中闲庭信步的前进。

　　确保一名行政人员对此负责

　　大部分的IT计划都需要行政层的支持。如果支持的力度不够是很难完成的。例如在一个企业资源计划中，就会有着成百上千的选择措施来影响着实际的进程情况。例如，软件包中的标准报告是否充分，或者该报告是否需要用户化?又如，如果涉及到多个任务，那么它们执行的顺序应该是怎样的呢?