客户“价值定位”创造竞争优势

你的公司可以像戴尔那样，针对客户率先创造和实施有效的“价值定位”。你也可以像凯马特那样钻进死胡同。如何选择全在你自己

　　为什么戴尔公司能靠价格每天都在下跌的大众性商品不断赚钱并扩大市场份额，而同行业其它公司却在苦苦挣扎？

　　为什么加拿大皇家银行三年削减了10亿美元成本，而收入却增加了10亿美元──在市场大幅下挫的情况下股票上升100%呢？

　　为什么同样经营纽约至伦敦──使用同样的机场和飞机──运送头等舱乘客这种非常有利可图的业务，英国航空公司能把美国航空公司打得一败涂地？

　　尽管这些公司所处的行业不同，面对的挑战也有很大差异，但他们成功的主要原因是相同的：它们在各个方面都把客户置于业务的中心，而大多数公司在这方面做得很差，或者说无所作为。成功者认识到，成功主要依赖于从客户那里赚取的利润──以及管理层提高利润率的能力。而后者是通过使自己在竞争中形成主导地位的客户体验或者说“价值定位”实现的。

　　这是我们花费了两年的时间考察公司如何才能成功面对既增长又赢利这一挑战后得出的结论。我们发现的模式具有惊人的一致性。事实证明，伟大的“价值定位”比热销的产品或强大的覆盖能力更能产生持续、超常的回报。包括戴尔、加拿大皇家银行和富达投资基金（FidelityInvestments）在内的为数不多的几家公司（这样的公司越来越多），为不同的细分市场客户创造并实施了非常独特的、使自己在竞争中占据主导地位并能带来持续盈利的“价值定位”。通过这样做，公司的业绩有了明显甚至是极大的改善。

　　这些公司采用真正算数的指标──经济利润（税后净营业利润，减去资本支出）──来计算它们从客户那里的所得或所失。他们了解到，最好的20%客户通常能带来公司总经济利润的150%，而最差的20%会造成总经济利润损失的75%（参见《财富》中文版2002年12月《这个客户正在坑害你！》）。为了提高整体利润率，它们保留和培育能给它们带来盈利的客户，并争取更多这样的客户。它们调整、终止或者卖掉那些最无法带来利润的客户。而且，它们按照细分客户群的情况，以一种有别于传统的方式操作。