改写渠道规则：本土手机后发制胜之道

近五年来，本土手机创造了中国营销史上最伟大的、最不可思议、最令人叹而观止的奇迹。在这个几乎没有一个人看好、几乎所有人都在置疑的领域，本土手机突破了常人难以想像和几乎不敢直面的重重困境，从1998年的市场占有率几尽于零发展到2002年的市场占有率突破30%，到2003年上半年出货占有率达到55％的历史新高，终于从质的程度改变了一直由洋品牌垄断的中国手机市场，形成了本土品牌与国际品牌分庭抗礼乃至势居其上的新局面。

　　“非常之功，必有非常之事”，尽管成功的原因是多方面的（产品设计、传播推广等都可圈可点），但创造性地改写渠道规则乃是本土手机后发制胜的关键所在。

　　一、洞悉国际手机品牌的渠道“软档”

　　2000年以前，摩托罗拉、诺基亚和爱立信等国际手机品牌正沉浸在幸福的“黄金岁月”中，几乎没有什么可抱怨的，市场规模在令人炫目地迅速增长，消费者在令人欣慰地给什么机型就追捧什么机型，竞争格局也犹如一片净土似的关起门来“三强”自己跟自己玩牌。可能正是因为太适意了，那些需要流汗和受累的工作尤其是渠道运作就难免有所轻忽，而这正给了本土手机以最大的可乘之机。

　　1.1臃肿的渠道层次降低了渠道控制力

　　国际品牌的渠道模式采取的“金字塔体系（pyramidlevel）”，往往会首先选择若干个全国总代理（比如诺基亚有7个全国代理商每家分别负责一个大的区域，摩托罗拉也是通过十几家总代理分销至全国），在这之下又会有一些省级代理，全国各个地区的批发商就从这些代理商手中拿货，最后铺到零售商的手机柜台终端。

　　在这个四层的销售体系里头，国际品牌“艰苦的”销售工作实际上就结束于第一个层次，剩下来的主要工作就是“优雅的”品牌传播了。渠道越长意味着厂商就离终端越远，就越发地把自己限制于渠道的高端，就越发地丧失对渠道的控制力也无从培养其控制力。所以国际品牌的价格体系常常是混乱不堪，串货、倒货、冲货甚至水货也是屡见不鲜。