核心员工的职业生涯该如何管理

"联想裁员"是在战略转型受挫时出现的，而中国企业，特别是各个行业的领头羊企业，普遍处于战略转型期的艰难抉择中。因此，透过"联想裁员"事件来关注企业员工尤其是核心员工的职业生涯管理问题，对战略转型中的中国企业具有普遍的意义。

　　环境会变，"核心员工"也会变

　　当今产业变革的两个重要演变趋势是全球化和信息化。这一变革迫切需要组织具有灵活性、快速反应能力、创新能力和保持低成本的竞争优势，相应地对人力资源管理，包括员工职业生涯管理产生了深远的影响。企业需要在人力资源管理方面进行创新，针对不同性质的员工实行分层分类管理：一方面可以降低人工成本，保持企业用人的灵活性；另一方面可以吸引、激励和保留企业的核心员工，以增强企业的核心能力，进而保持企业持续的竞争优势。

　　那么谁是企业的核心员工？通常人们将企业管理人员和技术人员理所当然地视为核心员工，或笼统将知识员工等同于企业的核心员工，实际上并非如此。

　　人力资本的战略价值界定为：相对于人力资本的聘用成本而言，该人力资本能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益。人力资本的价值，一方面有赖于其对企业竞争优势或核心能力的贡献，另一方面也取决于企业聘用该员工所必须的招聘、培训、薪酬和福利等成本费用。

　　人力资本的独特性界定为：对某一企业来说，人力资本稀有的、专用的程度，判断指标之一是看员工的技能是否特定于某一企业，它能够提供一种竞争优势的潜在来源。

　　值得注意的是，人力资本的价值和独特性不是一成不变的，它受很多因素的影响，如：企业的合并、战略调整或转型、技术变化以及人才市场的供需变化等都会对其产生影响。对企业来说，只有战略价值高，并且独特性也高的员工才可称为真正意义上的核心员工。

　　依据这一界定，在联想研究院成立和运行过程中，该部门研发人员应该既是知识员工，同时还是联想公司的核心员工。然而，不如人意的市场打乱了联想的战略部署，迫使公司进行战略调整的时候，研究院所从事的工作在联想新的战略中不再像原来那么"重要"，因为原来的核心员工的角色因战略的改变而发生了变化。