多业务单元企业的绩效考核

许多企业拥有多种业务单元，如何对这些不同的业务单元进行绩效考核，一直是一个难题。

　　在咨询实践中我们发现，很多企业对各种业务单元采取的是统一的考核方式。即要么全部实行较为宽松的承包考核，要么全部实行严格的全过程考核。这种考核方式单一化的结果，是有的业务单元比较合适，因而效果很好；而对于其它业务单元，效果却不好。究其原因，是企业在设计考核方式时，没有考虑到各个业务单元的特点。

　　现代人力资源管理的趋势之一，是越来越重视个性化的考核，强调绩效考核应该针对考核对象的特点来展开。很明显，企业对下属多种业务单元的考核，应该针对其特点，设计相应的考核方式。根据天强的咨询经验，多业务单元企业的绩效考核应该遵循几个重要的原则，才能取得好的效果。我们曾给一家大型通信工程企业提供了绩效管理咨询，以下结合这一案例说明这几个原则。

　　原则一：根据业务单元的功能定位确定考核内容

　　企业对各个业务单元的功能定位，规定了业务单元的业绩取向，同时也界定了绩效考核的范围。

　　例如对于定位于生产制造中心的业务单元，企业主要关注的是其成本控制与质量控制能力。相应的，考核的内容就应该集中在成本、质量、工效等方面。而对于定位于利润中心的业务单元，企业主要关注的是其获利能力。相应的，考核的内容就应该集中在收入、利润等方面；同时，因为客户是利润的来源，所以市场开发方面的指标也必须考核。

　　我们的咨询客户拥有多个工程施工项目部和事业部。项目部定位于成本控制中心，因此我们主要考核其施工成本、工程合格率、千人负伤率、设备行车事故率、客户满意度等指标。事业部定位于独立业务运作中心，因此主要考核其利润和市场占有率。

　　原则二：根据业务单元的独立程度确定考核宽度

　　业务单元的独立程度，反映了企业对其控制力度的大小；而企业对业务单元控制力度的大小，又决定了绩效考核的宽度，即，是仅仅考核结果还是结果考核与过程监控并重。