销售还是管理 省级销售机构变革方向

做销售，还是做管理

　　近两年，我们看到某些制造商对省级销售机构做了很大的调整。简单地说，就是制造商对区域市场操作控制权一直在逐步下放。最早的时候，省级销售机构只要完成行政指标——内部管理规范和合格完成总部分配任务，之后又加上了销售指标——市场占有率以及完成目标销售额，现在，则下达了精确财务考核指标——销售利润和销售业绩年增长率。

　　大多制造商省级销售机构都标榜自己的职能是销售服务机构，但事实上依然是“挂羊头卖狗肉”，仍然在做“大销售”。

　　这样，省级销售机构就身负两个重担：一是管理/服务好辖区内的渠道，二是完成总部的销售任务，甚至成为一个独立的利润中心。

　　但实践证明，这两种职能从根子上是相互冲突的。渠道管理职能本身就要求管理机构对旗下的销售部门的行为进行管理、监督甚至约束，尤其是约束销售机构为了短期利益而破坏市场和企业可持续发展的倾向，可当省级销售机构自己也给压上销售甚至利润的任务，就如同让裁判下场踢球一般。而总部的第一要义往往是销量，于是企业的短期兑现倾向在省级销售机构中得到了强化，后者下场后与渠道“同流合污”，一些制造商每年数以千万计的呆账和死账现象就是明证。

　　另外，在对省级销售机构销售人员日常工作心态和客情关系处理方面，也会出现很多不必要的障碍，很难调整好自己的角色。

　　我们认为，造成目前这种尴尬局面的原因，就是制造商对省级销售机构认识上的模糊，没有正确界定省级销售机构的使命。

　　当然，在现有的省级市场，少有长期合作愉快的合格经销商，更没有培育出制造商自己的代理商来。“自己的孩子（制造商生产的产品）自己来抚养（销售管理）”，这在制造商的心里，倒也多了几分踏实。这就是目前大多数制造商省级销售机构存在的理由。

　　我们认为，根据制造商在渠道整合中的作为，省级销售机构应向两个方向变革：一是销售机构，二是销售服务机构。我们认为，在这两种方向中，目前的主流是向最完全的销售服务机构和销售管理机构转变，而不是直接的销售机构，目前部分企业采取的大区营销中心制，就体现了这种思路。