组织资源：对接渠道模式的“能量”

价格战、概念战、技术战等竞争手段不过是一件“外衣”，剥去“外衣”就会发现竞争的深层次表现则是资源竞争，而渠道资源的竞争效用已为广大生产厂商所感知，于是声势浩大的“生产商渠道集权运动”拉开了帷幕：可口可乐以“101计划”整肃经销商、IBM以“蓝星计划”重整经销商、上海通用通过“PDCA计划”整改淘汰经销商……为构筑渠道竞争力，生产商都在力求为自己量身打造渠道模式，并不断根据市场变化进行渠道战略规划、渠道模式创新与再造，同时加大对下游渠道商的管理力度，排除异己以达到掌控和驾驭渠道力量的目的。

　　然而，下游渠道商作为地方销售势力，并非“泥人”，“不高兴”时就会成为渠道战略执行的阻力。2003年，宝洁公司开始推行“McSalesModel”销售模式，要求经销商按照全国统一模式，根据不同类型的销售渠道，对经销商的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程、客户访问步骤及薪酬体系进行标准化，全面“同化”渠道商，这次渠道“梳理”很成功。然而，就在1999年，“宝洁分销商2005计划”提出对分销售商进行整改，削减处于边缘的小分销商，只留下与宝洁公司配合最好、最密切的大型分销商，对分销商进行“紧密控制”，并推进分销商转型，试图将多级代理商驯服，简化并一手掌控，但遭遇抵抗，宝洁公司转而以“优胜劣汰”的分销政策培育大型分销商。看来，即便是有着丰富市场管理经验的跨国公司，操作渠道战略时也难于一帆风顺。这更是国内90%以上生产商的渠道难题，执行起来总是比预期“缩水”，甚至“流产”。

　　渠道力量包括生产企业内部力量（销售、服务、配送等部门及分支机构）和企业外部力量（如经销商、代理商、终端商等），正是有着内部和外部之别，才容易产生冲突，甚至遭遇渠道“抵抗”，使生产商勾勒已久的渠道战略化作幻影。渠道冲突解决起来并不容易，这是渠道战略执行的最大障碍。同时，渠道战略执行具有一定周期性，但渠道扁平化、营销创新提速等因素决定战略执行必须效率化，树立时间、速度和质量观念。于是，作为生产商的桌面难题——渠道战略的执行力问题，日益凸显出来。