可以说，上汽通用五菱通过整合国际国内资源优势、提升企业资源集成能力、改革与创新、打造人力资源体系，企业核心竞争力不断提升，构成了05年上汽通用五菱“超越式”发展的主线。在企业“四个轮子+一个方向盘”战略思想的带动下，本着“为用户创造价值”的

法国百年老店——世界头号轮胎巨人“米其林(MICHELIN)”以13万员工、18个国家，70多家工厂的雄厚实力，在全球市场中雄踞同业榜首。米其林之所以获得如此骄人的业绩，与其企业文化的深刻内涵密不可分。文化一：突出公司品牌和形象米其

20世纪80年代，企业文化风靡全球。人们发现，精神文化就像企业机体的神经中枢和潜意识，是其凝聚力和活力的源泉。有专家预言，21世纪的企业竞争，实质上将是文化竞争。长久以来，以儒家思想为代表和核心的传统文化，已牢固地沉淀于中华民族的心理，

在由现代管理迈向后现代管理的世界管理革命浪潮中，管理的大同必定是主流。我们并非否认管理的地方特色，但中国特色不能等同于“中国式管理”。厘清中国式管理问题对中国管理实践具有重大意义中国式管理理论的出现，根本原因是我们对中国现代化的本质

两会期间，胡锦涛总书记在政协民盟民进联组会上，提出“八个为荣、八个为耻”——“坚持以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻，以服务人民为荣、以背离人民为耻，以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻，以辛勤劳动为荣、以好逸恶劳为耻，以团结互助为荣、以损人利己为耻

战略到底是什么？在学者的眼里，战略是一个系统，是一本超过20万字的书，是一门大学本科到研究生可以学习一年的课程。在学生的眼里,战略是一门玄妙到高深莫测的大学问,可以学习一辈子。在穷人眼里，战略就是一年怎么能赚到1万元钱。从企业家成长

明基勇气可嘉。在联想收购IBM笔记本业务之后，又一家企业用类似的方式实施了自己的国际化战略。希望借助收购与整合一个国际级品牌的技术、渠道而进入西方主流市场。6月6日，台湾的明基电通股份有限公司用2.5%的股权换得了德国西门子巨亏1亿

又是一年中企业进驻各大高校“招兵买马”之日，今年的毕业生在投递简历时，又遇到了一个新问题：自己是否属狗。乍一看这似乎是狗年春节前夕又一则关于毕业生难找工作的冷笑话，然而，事实的确如此。《人民日报》等多家报刊媒体对于此类事件已经做过相关报道，

每一个企业都拥有自己的企业文化，不存在没有自己文化的企业，只不过是各企业文化管理水平高或低、内容丰富或肤浅、寓意深刻或平庸、员工认同或漠视的区别大小而已。但是，我们只要稍加留意，就不难发现，凡是杰出和成功的公司大都有自己强有力的企业文化。如

摘要：从企业战略管理理论的发展历史及演变过程出发,将企业战略管理理论的产生与发展分为早期战略思想、传统战略理论、竞争战略理论及动态竞争战略理论等四个阶段,并分析了每个阶段的理论基础及特点,指出这一过程是动态的,是不断重复和更新的,企业管理者

中国的国有企业改革正在深入进行，国务院国资委也在力争培育一些具有国际竞争力的大公司。改革传统的企业管理体制，其实质也是一场企业文化的深刻变革，即变革那些陈旧的企业文化，重塑适应经济全球化条件下的中国企业跨国经营的崭新企业文化。在重塑企业文化

“企业文化”这一概念自20世纪80年代从日本、美国引入我国后，经过20余年的消化、吸收和发展，“企业文化”已开始被我国的理论界和企业界所关注，特别是当大家都认识到，杰出而成功的企业大都具有强有力的企业文化的时候，建设自身的企业文化便被纳入到

2004年，中国企业界曾经狂热地炒作迈克尔·波特，这位“全球竞争力之父”。凡是听过波特演讲、看过波特著作的人都明白，波特的宏大理论其实是在构建一套普适性的道理，在这些道理面前，我们只有遵循、模仿、学习。时间流逝得很快，今天，我惊讶地发现，波

企业文化，作为一种管理理论，自1980s引进中国以来，一直是学界与企业界关注的一个主题。20多年过去了，一批中国本土企业伴随改革开放与社会主义市场经济发展而成长壮大，并形成了各自的企业文化，成为推动企业战略发展的有效管理工具。但是，无论是在

海航集团正在操作的“大新华”集团一波三折，挂牌计划一推再推，这里面到底有什么不为外人所知的故事？索罗斯是否还会大笔注资？海南航空集团的第一大股东是否即将易主？海南省政府为何在关键时刻拿出来15亿？“大新华”集团上市后，以陈峰为代表的海航

企业情况千变万化，社会责任方方面面，看法不同，做法不同，但如果它成了企业竞争力的来源，相信没有人会拒绝。社会责任＝竞争力源泉？美体小铺：社会责任是让竞争者无法模仿的行销策略专门销售美容护肤品的著名连锁品牌美体小铺(TheBody

可以说，2005年无疑是中国企业国际化的尝试最为集中的一年，也是突破性的一年。联想并购IBM个人电脑业务，开创了中国企业并购世界500强的先例，为了促进国际化进程，杨元庆甚至举家搬到纽约，“御驾亲征”。其后，明基并购西门子，也使其向国际化迈

研究表明，新老公司在操作流程与价值观差异较大时适合分而治之参与收购或新公司发展的经理们经常会处于这样的两难境地：是让新、老公司相互融合还是让它们“各司其政”？在处理这个问题时，传统的做法是依具体情况而定：对待并购的新公司是一种做法，

由于知识经济的到来，由于世界经济一体化的加快，市场竞争越来越激烈，企业要想在激烈的竞争中获得持续的发展，就必须在稳定发展的基础上不断的求新求变，但是，当每个人都在谈论“变革”这个发烫的字眼时，却逐渐的发现很多企业正是由于变革引发了企业更多的

金牌、银牌拿不了，铜牌也行。长期以来，一汽、上汽长期占据着国内汽车行业的一、二位，从汽车产销量来看，一汽在百万辆左右，上汽接近85万辆。而东风、长安和北汽产销量都在50—60万辆之间，争夺第三名的竞争一直很激烈。而不足50万辆的广汽，也

笔者在咨询服务中曾接触过的某民营企业，做为创始人的总裁虽身家数亿，却被身边的人感叹：他根本没有时间休息和享受，传说是每天晚上两点睡，早上八点起。与之相对应的是，部属们向我们流露的抱怨远远多过钦佩：“什么都插手，总是要等他回来签字。”“有时感

还在毛泽东时代就被树为典型的江苏省江阴市华西村原党支部书记，吴仁宝老先生几年前曾说过一句令人久久不能忘怀的话：“最难实事求是”。他历经三代领导集体而健在，阅历丰富，有着太多的可圈可点之处，此话从他的口中说出，自是不比寻常，看来实事求是的确是

支撑组织的学习能力有三个要素，分别是共同愿景、心智模式和系统思考———1983年，英国壳牌公司做过一个调查，全球500强企业的生命周期有多长，并将结果保密了15年才对外公布。这份调查显示，这些非常成熟的公司平均寿命只有30到40年，还不

企业首先应解决的问题是生存的问题，是眼前能否存活下去的问题，决策不仅要着眼未来，更要着眼现在，企业的生存本质不是追求规模经济，同质竞争，持续降价，先抢市场后要利润的生存模式。生存力是企业决策的最终标准。核心生存力及核心竞争力是最终决定企业的

研究表明，新老公司在操作流程与价值观差异较大时适合分而治之。参与收购或新公司发展的经理们经常会处于这样的两难境地：是让新、老公司相互融合还是让它们“各司其政”？在处理这个问题时，传统的做法是依具体情况而定：对待并购的新公司是一种做法