柯达笃信“多样性生存”当2004年微软悄悄“拿下”北京市政府向微软采购2925万元操作系统的大单后，中国本土软件企业对生存环境的不安被瞬间激活了。直到微软又“合乎民意”地失去了这个单子，人们似乎还心有余悸。紧接着，微软又在山西省政府的软

毛毛虫的实验告诉我们，在一个封闭的思维模式里，很容易形成盲从和跟随。在企业经营中，当我们面对难以解开的局面时，只有突破定式、打破常规，以超常思维来解决新问题，才能使企业不断获得新的突破。这对于企业经营的成败具有非凡意义，其功效在于出其不意，

如何消解东道国的恐惧？“最重要的是你要去适应当地的市场和环境，而不是去改变那个市场和环境，使之适应你。”——高群耀“在柯达的分公司里，我们升的是中国旗，而不是美国旗。我们的定位很简单，我们是一家在中国的企业。”——叶莺“走进去”

没有永远的敌人，只有永远的利益。对今天的IT界来说，没有谁是不能合作的，也没有什么事是不能通过合作来达成的。2004年4月2日，微软首席执行官斯蒂夫·巴尔默和SUN公司首席执行官兼主席斯科特·麦克利尼尔向全世界宣布：“微软和SUN将为产

一项新产品计划的实施可能会涉及到公司战略的改变。营销经理李宏的困惑朗思金属制造有限公司主要生产用于汽车和飞机制造的可锻造金属铸件，年销售额达到近6亿元人民币。同时，朗思公司还占据了30%的作为新车附件的车用千斤顶市场。虽然这个市

在位于深圳市的沃尔玛中国总部3层，一张不起眼的奖状贴在靠近电梯间的一面白墙上，获奖者是钟浩威。这张奖状是沃尔玛公司总部颁发的，每年只在全球范围内授予一位杰出的主管。在沃尔玛，对成本控制近乎狂热的追求随处可见：你不要指望看到印刷精美的宣传

日本战后所创造的经济奇迹，让世界各国为之倾倒。日本一直被看做世界瞩目的经济强国，它不仅对美国，乃至世界的经济增长和经济政策都产生了深远的影响。《日本还有竞争力吗？》一书的写作源于这一经济之迷，政府导向导致日本成功这一解释已被广泛地接受，

启示：国外中小企业的大发展日本素有“企业王国”之称，而它的中小企业则堪称其“王国中的王国”，在日本经济中占有十分重要的地位。日本的中小企业与大企业相比，同样有规模小、技术设备落后、资金不足的问题，在竞争中处于不利地位。但是，日本的中小企

既然关系、机会和垄断都不足以确保企业高枕无忧，那究竟什么才是决定未来基业长青的根本性力量呢？盘点2004年，宏观调控声声入耳，步步为营。微观变革，死地求生；公司春秋，企业战国。喜者，笑看万科、联想，称雄六合，饮马纽约；悲者，徒唤德隆、创维，

谁是中国最优秀的企业？我们脱口而出的，大多将是那些知名度高、曝光率高、产品与大众生活相关度高的明星企业。“2004年最受尊敬的中国企业”名单，更证明了这一点。是的，看惯了联想、海尔的耀眼光环，听多了TCL、华为的神奇故事，我们便很容易忽

应当看到，民营企业无论是规模还是实力，与大中型国有企业都有一定的差距，“走出去”并非是一件轻而易举的事。本文想结合天正集团的实践，就民营企业如何实施“走出去”战略作一些探讨。提高管理、技术水平变革创新必须根据民营企业的实际，紧紧抓住

我们想通过品牌的生命力的概念来研究中华老字号在中国市场的发展问题。中华老字号大都有160年以上的历史，有的甚至达三四百年。新中国成立初期，我国约有老字号企业1万多家，到1978年，经国家有关部门认定的中华老字号企业尚有2000多家，主要

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，这句古辞很好的描绘了中国企业的管理状态。中国企业需要学习已经是共识了，在管理学习上的探索却也是充满希望的坎坷。学习也会犯错？早期中国企业的学习都或多或少犯过“照搬论”的毛病。认为管理可以走捷径，可

迈克尔·波特在《竞争战略》一书中，把总成本领先、标新立异、目标集聚视为“三种提供成功机会的基本战略”。总成本领先、标新立异和目标集聚等三种基本战略非常正确、非常重要，对我国广大企业也起了非常大的指导作用。尽管如此，笔者仍然认为三种基本战略的

“向谁学，学什么，如何学”的求解，是最让企业头痛不已的三大棘手难题。从标杆学习这个管理新命题出发，上至高层的战略决策，下至中层的执行实践，分别呈现了不同的声音和故事.我们把同样的三个问题，抛给了一些经理人和专家，他们的解答很值得思索！我

企业如何竞争？笔者将每行业分成五个层面，是否有理，供讨论。1．苦苦挣扎的层面。面临技术，资金，人才，实力等门槛。突破这些门槛非常不易，形成低水平重复，恶性竞争，造成整体有限资源浪费。获利空间太小，拉长资本原始积累周期。他们苦苦挣扎，发出

一、企业发展战略的本质“战略”这个概念最初只存在于军事领域，战争讲究方略，战争方略的简称就是“战略”。战争讲究战略也讲究战术。战略与战术都是谋略，但也有区别。战略针对全局，战术针对局部；战略针对长远，战术针对当前。1965年，美国的

外国公司为了取得中国的市场份额,通常所采用的策略:即先垄断技术(通过取得专利实现),后垄断标准,从而占领市场。一、辉瑞等八家跨国公司在中国申请专利的情况据不完全统计,从1985年至2003年,八家跨国公司在中国申请专利的总量达到20

有多少家公司的失败可以归咎于外部因素，又有多少家公司的失败可以归咎于内部因素？Argus管理公司的总裁、扭亏专家戴夫·费拉瑞（DaveFerrari）估计，在那些快速成长的公司当中，有95%是由于内部因素而失败的。所以，当大多数公司还在

2003年，全国专利申请累计10万件，虽然中外企业各占半壁江山，但专利结构却大相径庭中国哪一个领域市场需求量大或者市场需求潜力大，跨国公司就会在那个领域寻求专利保护……目前，经济发展的动力已经从过去单纯依靠能源、工业生产转为对知识和

跨国并购和跨国战略联盟是跨国经营的两种重要形式。如何把握这两种跨国经营方式的特点，在跨国经营中合理地选择与应用，以壮大自身实力和提高竞争力，是有志于跨国经营的企业所必须面对的问题。因此，我们有必要对这两种方式进行比较研究，才能针对不同的情况

越来越多的经理人一夜醒来发现，自己也经历着像毛泽东于１９３５年５月在金沙江边的危情时刻：强敌环伺、前狼后虎。出路之一就是，能否像毛泽东一样善于放弃.毛泽东１１０周年诞辰纪念日虽已过去，但用毛泽东思想为公司战略全新求解，仍不可避免成为２０

跨国巨头在中国并不一定能适应水土，本土企业只要找准定位一样能大有作为，集中优势兵力各个击破、快速行动、借力这三大秘诀，让蚂蚁也能扳倒大象。不久前，国际大投行美林发布了一份跨国公司在华经营状况的研究报告，其结论是：尽管几乎所有的跨国公司都

在市场竞争日趋激烈的今天，危机无时不刻威胁着我们的企业，就连一些看上去非常强大的企业，如果没有处理好所遭遇的危机，都可能如“多米诺骨牌”一样，使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应，垮得一发不可收拾。残酷的现实告戒我们：危机管理应该成为

本文作者在观察企业考虑发展战略的时候发现，企业往往容易忽略一个企业经济系统的特征尺度。本文致力于阐述这方面的几个度量，并提出其启示所谓企业发展战略，是指企业以未来为重点，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划和谋略。现代公司在激