《孙子兵法》在开篇时就说，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”这段话，非常准确地概括了战略系统的结构。除了“天”和“地”两项属于自然因素外，其余三项正好

数字经济时代，竞争环境日益严酷，持续适应变革成为企业生存的不二法门。高度科技化与全球自由化，将是这新经济体系下的特质。国家与国家之间的距离，越来越近；保护主义，在商业环境上越来越薄弱。企业被迫不断地创新改革，企图以更低廉的成本、更快速的反应

2004年六月底，一周之内，居然有两位管理大师来华演讲，可谓前所未有。一位是世界著名竞争战略理论家迈克尔.波特，一位是“世界第一CEO”杰克.韦尔奇。同样名满全球，同样价格冲天，同样精心策划……但很多参会者在现场的感受却不尽相同。传道v

“公司健忘症”是所有致力于提高公司的生产力和竞争力的管理者都必须关注的问题。必须在当今易变的劳动力市场下，让企业中被遮蔽的价值显现出来。管理的悲剧“员工是我们最重要的资产，即使我们所有的资产被大火毁于一旦，但只要我们的员工还在，我们

那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持核心不变的动力正是使一些公司成为精英企业的原因，诸如惠普公司、3M公司、强生公司、宝洁

太多急功近利的想法使得我们对企业战略的认识出现了一些偏差。股票期权：高工资、高奖金和股票期权是推动变革的动力。兼并：你可以通过收购别的企业来实现你的飞跃，购并使企业成为卓越的公司。革命式的企业变革：企业的每次改革应该是革命式的，

对中国企业的战略管理，波特提出了尖锐批评，并以他自己的方式给出了一些“药方”。“这非常非常地危险。”被称为“竞争战略之父”的迈克尔·波特在讲台上频繁使用着这个词汇。作为最受推崇的管理大师，波特教授撰写过16部书及100多篇文章。

商学院里一般是不大谈哲学的，我在欧洲INSEAD商学院的一位好友与师长却是后现代思想的爱好者，从福柯到德里达，从利奥塔德到布尔迪厄，他都爱不释手，经常和我念叨。他几乎从来不上电影院，但却非常迷恋Matrix《黑客帝国》一片，因为影片的灵

集权管理一方面由于最高权力阶层缺乏制约而造成决策随意性，另一方面由于集权者控制的范围不到位和力度不够导致底层管理的随意性。民营企业家的“猴性思维”的跳跃性，以及产权结构和治理结构对其行为软约束是造成决策随意性的直接原因。随意性=不断创新

1984年，当李宁在洛杉矶奥运会上刮起“中国旋风”时，耐克公司几乎是在同年签下了21岁的篮球巨星——迈克尔。乔丹，更使而后的时间内，耐克在全球名声大噪、业绩长虹。就是这样两个看似毫无关联的人，却似乎在冥冥之中安排了一种较量与争夺。李

主张把国有企业送给其原领导层的人有一个论据：企业的国有资产就象夏天的冰棍一样，拿在手里的时间越长化的就越多，只有赶快卖出去才能尽量减少损失。我的回答是：“冰棍效应”的现象在目前中国的许多地方确实存在，但是它并非产生于国有企业的所有制，而

“跨国公司不是慈祥家，也不是吸血鬼，它们他们只想盈利，仅此而已。”早在1998年《哈佛商业评论》就指出，跨国公司在中国等新兴市场的扩张主义与大规模的并购已经终结，它们要想进一步开拓这个市场，必须回答哪些是中产阶级，那些业务模式能够满足中国的

在内地房地产业一片肃杀之际，李嘉诚却日益加快圈地步伐。其迅猛增长的土地储备和刻意维持低调的营业额，似乎正在重演1970年代一举成为香港政府之外最大“地主”的惊人一幕。“水土不服”真相“十一”长假后，超人李嘉诚在北京的首个住宅项目逸翠

美国西南航的名字在媒体和商业教科书中出现的时候，一直与“低成本战略”紧密联系在一起。究竟什么是低成本战略，它有什么样的优、缺点，如何成功实施低成本战略呢？这些问题的答案显然不是仅仅研究西南航案例就可以得到的。低成本战略本身的“完美”

让我们来做一个测试：为研制一种新药，你的公司已经投了1000万元资金，现正准备进入临床实验阶段。而要顺利上市，你起码还要再投入500万元。就在此时，你发现竟有五个竞争对手也在进行类似药品的研发。它们中有两个已经通过临床实验，正在申请药品

经历了一定时间的成长发展，民营企业在取得阶段性的成就以后，也遇到了较大的成长困惑，包括资金困惑、人才困惑、管理困惑等。企业原有的、过于依赖创业者个人精明、能力的成长方式已经不能适应新的竞争形势的需要。转变企业成长方式，紧密依靠团队和企业组织

我发现有很多的公司事实上并不对自己的战略有一个清晰的认识。每一个人都很忙，每个人都努力工作，每个人都做很多的事情。但是我发现：令人吃惊的是大部分的公司没有自己的战略。竞争并不是要成为最佳我发现在竞争领域的主导观点就是要成为市场上最佳

时移势迁，风水轮流转，企业经营面对“十倍速时代”的挑战，管理思潮也跟着改变，当经营挑战日新月异之际，热门的管理新思潮是什么？１、六西格玛（ＳｉｘＳｉｇｍａ）六西格玛的管理作法其实已形之有年，这几年被通用与摩托罗拉、花旗银行等顶尖企业

——甩脱竞争对手的原动力让我们来做一个测试：为研制一种新药，你的公司已经投了1000万元资金，现正准备进入临床实验阶段。而要顺利上市，你起码还要再投入500万元。就在此时，你发现竟有五个竞争对手也在进行类似药品的研发。它们中有两个已

日本公司需要打破过去的僵化战略，它们不可能一直沉溺于戴明（Deming）和朱兰（Juran）的管理理论，不可能一直靠传统的竞争战略打天下。它们需要在商业模式、市场战略和竞争方式上有所创新，这将决定一大批日本大公司的生死。一度称雄全球的日

日本消费电子企业的危机主要源于行业，“中国成本优势明显，价格战成风；新产品周期缩短；研发和营销投入大，利润空间薄”。而要摆脱这一困境，“有三种可行的策略：一是兼并整合，确定品牌地位；同时通过规模优势，降低成本。二是探索新领域，寻找新的利润点

战略意识是民营企业发展的关键。战略意识即企业在发展中，不仅关注眼前，更高度地关注将来；不仅关注环境提供的机遇，更注重自身与环境之间始终保持良好的协调。一些民营企业由于缺乏战略意识，对环境变化关注不够，常常在环境发生变化时，不能及时创

一、企业失败的原因是什么，如何走向成功？根据企业失败的原因调查，究其理，不外乎天时、地利、人需三个方面：1、企业是（人）创造的一个经营模式──经营游戏，人是自然界的一种产物，那么人在自然界中的一举一动，每时每刻无不受到自然界的恩赐和

也许人们至今还在对IBM近十年间的“美妙转身”津津乐道。就是在这个黄金般的十年中，IBM找到并迅速抓住了新时代最炙手可热的两个“S”——软件（Software）和服务（Service），并用属于IBM的独特方式，一步步把自己的重心倚靠其上。

哈佛管理学院教授克利斯坦森在新书《创新者的解答》中大胆预言：大公司过于讨好现有客户，不敢尝试新产品、新作法，反而无法维持繁荣景象，市场上真正能博取广大商机的，往往是“破坏性创新”。惠普（HP）、戴尔（Dell）、升阳（Sun）与甲骨文（