随着市场竞争的深入，企业管理从粗放到规范精细成为一种必然，然而实践中的精细化程度总是难以尽如人意。管理者并非不知道管理规范性和精细化的好处，只是缺乏践行管理精细化的推动力，常常陷入“囚徒困境”式的选择，担心难以实现预想的价值均衡而白费精力。

文一：小心驶得万年船不变中的变人们常说：船小好掉头。其对应的一层意义就是：大船行动迟缓。那些有悠久历史的百年老店，在得意于自己过去的同时，往往也受到规模与传统的牵累。波音是传统技术型公司的代表，与那些新锐IT公司比起来，似乎“保

“整合战略”推出一年之后，IBM逐渐为旗下的五大软件品牌赋予了各不相同的角色定位。其中，Rational作为整合“王牌”的意味也由此浮现IBM亮出整合“王牌”8月25日在上海拉开帷幕的“IBM2005开发者大会”，已经是IBM这项传

求同存异是全球化跨国IT组织运营成功的关键。引言：“全球50强”评选标准“全球50强”是增长最快的跨国运营公司。我们基于这些企业的年收入增长率来排定座次。当然还有一些其他指标。对初创企业，我们的入围标准是：在2005年3月1日

(一)根据国务院研究室工交司陈文玲的研究，我们认为，在全球化的过程中，中国市场将更加剧烈地向下列方向转变：1.市场竞争将由国内的、局部的、不完善的竞争转向国际的、全方位的竞争，将由国内市场的国际化变为国际市场的国内化；2.市场竞

中国收购美国公司有何不妥？如果一家中国公司接手一家大型的美国国有公司，美国应当在意吗？近来，这个问题被谈论得越来越多，因为正值中国最大的海洋石油生产者——中国海洋石油总公司——对美国石油和天然气公司优尼科公司提出收购要约。而中海油的报价

联想从“拿起”到“放下”的战略转型，给了中国人很多理性的思考将企业做强做大，是企业家们心中梦寐以求的事情。人们习惯上把“做大”与“多元化”联系在一起，把“做强”与“专业化”联系在一起。究竟是该做强还是做大？先做强还是先做大？一代代企

提问1：以前教授讲课时提到，在建东方广场的时候，您甚至对每一块大理石都要亲自过问。但如今长江实业已经发展到全球52个国家，拥有超过20万员工，您是如何处理好微观和宏观、细节和大局关系的？李嘉诚：在世界各地的地产项目上，如果以投入的金钱来

董事会试点改革的铺开，意味着大型国有独资公司从“管理时代”开始迈向“治理时代”2005年11月，已经退休、给国家电网公司当顾问的原国家电力公司副总经理谢松林，从国资委主任李荣融手上接过了由其亲自签发的一张聘书，成为中国神华集团的外部董事

记得上世纪90年代初，加州牛肉面在北京红极一时。当时我在外院培训英语，每天中午必去附近吃一顿，牛肉都是成块的，面也筋道。从美国回来后再去吃，完全不是过去的样了。不久遍及北京的加州牛肉面馆销声匿迹，成了历史匆匆的过客。我今天又想到这件事是

我们在欢呼中国的企业国际化浪潮时，国际化的风险也在悄悄地向我们逼近。这是一场没有经验的战斗，如何取胜？为此，本报记者专访了IBM业务咨询服务部大中华区战略咨询服务副合伙人刘学敏。中国企业国际化存在先天不足东方早报：中国企业，尤以IT

一个企业能维持3到5年的快速成长是很不容易的事，研究表现，下面的因素是它们成长的基石，一是有无正确的战略价值方程式、有无与时俱进，二是有无管理与运营的能力支撑成长，三是有无成长的承诺，领导能力强的创业者，总在激励员工成长，不断兑现承诺，不断

自洋务运动以来一直到新中国三次大规模的对外开放，历代中国人一直在探寻一条在开放中自强的道路。在全球化的今天，即在一个竞争越来越体现在对价值链和供应链的全球整合能力的世界中，我们这一代人的开放强国之路或许需要新思维。惠普、英特尔、飞利浦，

在企业竞争方面，笔者认为，当前企业竞争优势要比竞争能力更重要。俗话说：“强龙难压地头蛇。”很多外国企业在中国市场惨遭“滑铁卢”，原因就在于不了解中国人的生活习惯，无法准确定位自己的产品。与他们相比，中国的本土企业有太多明显的优势，如

高科技、高速度、全球竞争，造就了现代企业迷宫式的外部环境。在这个迷宫里，企业面对的变化速度和复杂性成几何级数增长，企业可预测的时间区间缩短，令管理者更加难以把握企业发展趋势。据说，微软的战略规划只覆盖18个月。因此有人说，战略已经失去了意义

企业面临的经营环境的不确定性在增加。权变指路图与战略演进法助你驾御企业战略。HughCourtney传统的战略和财务规划理论认为，企业行驶的高速公路上没有急弯、路障、出口和岔路。当经济环境稳定、可以预测的时候，这些评估企业战略性投资

最近，笔者通过浙江一些人才网站发布了希望做中小民企兼职管理顾问的信息，被一些企业“慧眼”点击，其中一些已经进行了比较深入的沟通，开始进入更深一步的工作。当然，也有一些误会，那就是现在还有不少中小民企老板对管理顾问的理解和接受还存在一定距离，

在战略实施管理框架中，制定战略是一个起点，还包括企业组织结构(信息和沟通流程)、流程(业务流程)、绩效(控制和激励流程)和文化等元素共同构成实施管理。企业的结构是战略实施的基础。网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变值

年初，战略专家波特在《哈佛商业评论》发表的重要文章《什么是战略》，再一次引起了人们对于战略实质的强烈关注，有关专家专程给我发来了询问稿，希望能深入对于战略问题严肃科学的学术讨论。我感谢朋友发来的资料，使我有机会再一次重读波特先生这位真正的战

在互联网如此发达的今天，在大家惊呼战略雷同的今天，人们都以为那些知名CEO们都在异口同声。你错了！恰恰相反，这些企业巨头，特别是日本企业与欧美企业之间，在关于“品格与制度”等基本管理理念的定位上，其实各怀心事、各有所持。每年入秋到年末，

价值型公司在各个市场和地区的普遍快速扩张给各个行业的公司都提出了重要的问题。如果你所在的行业还没有“向价值型转变”，那它在不久的将来是否会发生这种转变？如果转变已经开始，你的业务中有多少面临危险？Kohl’s、Target和沃尔玛这样的价值

哈佛商学院认为，企业成败主要取决于决策和管理两大因素，其中决策因素占80%、管理因素占20%。国家经贸委确定，企业管理创新重点放在五个方面，其中第一方面就是决策管理，要求企业建立重大决策的责任制度，对违反法律法规和产业政策致使企业遭受严

知识管理只是手段，绝非目的。它的价值必须体现在两个方面：第一，通过知识共享来提高工作效率；第二，通过知识创新来创造新价值。试图将知识从员工身上剥离开的做法几乎不能成功，还往往在企业和员工间形成了对立的情绪。如果拥有关键知识的员工能够长期

如果你足够细心，你就会发现我们的市场有一个潜规则；这就是最近有美国的两个知名学者研究的结论：《企业定位法则》（theruleofthreesurvivingandthrivingincompetitivemarkets）中的“三足鼎立”法则

新的宏观调控对企业的要求更高：那些只想凭歪门邪道“捞一票”的企业和不具素质的企业会慢慢死掉，那些有追求、想发展的企业才会有更多的发展空间。从“百米跑”到“马拉松”2005年的中国经济还是沿着上年走出的新轨道运行：不仅要发展，更要“科