“我坚信，惠普的每股收益在今明两年将每年增长20%以上。”这是今年6月，卡莉对金融分析师所说的话，其时恰逢惠普“动成长”战略全球发布一周年、惠普康柏合并二周年。如今，经过第二次机构调整的惠普能否继续其灵巧的步伐而顺利登上“全球第一大高科技公

战略决定永远是企业家不能回避的最重要的职责。有战略的人，有福了2003年谁赚的多谁赚的少，在业内的地位谁提升了谁降低了，这些年底盘点的“例行公事”固然重要，但我感觉中更有价值的是看未来3-5年的商业趋势，看企业领导人头脑中勾画的企业未来

每一个成功企业的背后，都存在着一个长期而明确的大战略。这个战略建立在企业核心能力、核心业务和核心目标的基础上，它超越一切的“招术”。对它的坚持与校正，是造就一个伟大企业的艰辛过程；也是一位企业家修炼韧性、提升自我的心路历程。历史传承着文

到目前为止，还没有哪一个企业和企业家能够像ＧＥ和韦尔奇一样，受到中国企业家们上下一致的恭维；到目前为止，也没有哪一个企业和企业家能够像海尔和张瑞敏一样受到中国消费者的喜爱。恭维和喜爱是一致的，但恭维和喜爱的出发点却各不相同。我很恭维ＧＥ和韦

战略联盟（strategical-liance）指两个或以上的经营单位以实现互惠互利的战略目标为目的，而形成工作的伙伴关系。在经济全球化背景下，它变得越来越具有主流地位。尽管不同企业展开战略联盟的目的不尽相同，但仔细分析，可以归为以下原

初战告捷，在继续向全国各地市场开拓发展的同时，达能和它的广告合作伙伴精信却坐下来，认真地研究品牌未来的发展。达能相信“一个成功品牌的背后，一定是以对市场、对消费者的深刻理解为基础”。与其全球战略一致，达能在收购中国企业的时候，大都瞄准行

在蓝色巨人和蓝色精灵之间，郭士纳为IBM选择了前者。从某种意义上讲，郭士纳是英明的，毕竟IBM重获新生。但如果换个角度重新审视郭氏的巨人战略，我们依然可以发现这位顶级老总的诸多战略误区--IBM集团因其庞大的规模和蓝色的标识，被业界习惯

三个圆圈韦尔奇坚信，他不会让任何批评对自己产生影响。当他被问及如何决定通用的哪些业务将被保留时，他拿起铅笔和纸画了三个圈，第一个圈代表通用的核心业务，第二个圈代表通用的高技术业务，第三个圈代表通用的服务业务。“这些就是我们的确想发展

1938年，当中国人背负三座大山的压迫之际，毛泽东同志的《论持久战》如决战前夕的启明星，照亮了中国抗战的历程，让国人明白我们用“小米加步枪”仍能够战胜敌人的洋枪洋炮。商场如战场，66年后的今天，中国加入WTO之后，世界五百强如同用卫星导航的

作为一名管理顾问，在近年的咨询业务中我接触到越来越多的国企变革问题，期间深刻的体会到，国企由于多年形成的运作惯性和僵化的思维观念，常常无法顺利地推行管理优化方案。可以说，与咨询公司提出一项完善、科学的管理优化方案相比，方案在企业的实施通常具

太阳系列食品曾经经历了九十年代的大起大落，到二十一世纪初，已经退出了浪潮的先锋队列，逐渐淡出了人们关注的视线。在进行对太阳锅巴的市场调查中，本刊记者常常遭到这样的质疑：现在还有卖太阳锅巴的么？本刊记者走访了几家大大小小的超市探询太阳锅巴

中国制造的产品，尤其是玩具、纺织品等如何充斥海外消费者的生活一直是国内媒体热衷报道的话题；借助技术升级的契机，“中国制造”的品牌日益变得响亮起来，中国正在成为高附加值的复杂技术产品的可靠制造中心。但中国产品的海外扩张之路一直不平坦；从玩

走出去与走回来的战略要结合好，否则，会出现很多问题。境外投资是否就一定是购汇投资，也就是外币资本投资？可能不能这样理解。观察中国外商直接投资的经验以及国际投资手段，投资的渠道和方式很多。比如，设备、原材料、技术、生产线等实物资本，还有专

我们或多或少都知道“家族化管理”和“职业化管理”。而本文认为：在家族企业成长到一定规模时，还有一种“延续家族化管理而不能，转型职业化管理又不愿”的“业余化管理”，它才是企业不断发展的最大瓶颈。家族企业管理职业化是近两年来争论的热门话题，

“这是一个千载难逢的机遇”，杨元庆不止一次这样说。他所说的千载难逢，一方面是指2008年奥运会恰巧在北京举行，如果没有抓住这个机会，那不仅仅是遗憾，还等于把机会拱手让给自己的竞争对手。而另一方面，就要感谢IBM的突然退出了。“我们曾经想

田径和游泳及水上运动，是奥运会金牌数量最多的大项，也是中国历来的三大薄弱项目。在历朝历代推崇三十六计“走”为上策的中国，在刘翔之前，拿过男子田径项目奖牌的却不是“走”的项目径赛而是“跳”的项目田赛。从1984年朱建华获得奥运会男子跳高铜牌，

借迈克尔·波特6月18日访华之际，中国拥有了一个机会去印证国家战略、产业战略和企业战略三者的良性循环互动关系，从而使我们能更冷静地思考自己的未来，定位自身的战略路径。这就是那个洞悉了“竞争力的真相”的迈克尔·波特吗？走出机场，这位哈

战略展望：一条狭长的道路世界工厂在价值链上的位置清晰可见：以美国市场为例，制造商大概占5－8％左右，至多10％；大物流占15％左右；流通领域占60％左右；委托当地的服务商占10％－20％左右。格兰仕办公大楼前车水马龙。时近6月中旬，

“真理总是朴素的”，经过较长时间的独立思考，我逐渐感到世界名牌企业的竞争高招既不那么神秘，也不那么复杂，概括起来只有十六个字：一点穷追，外散内聚，以柔克刚，异想天开。中国企业家和外国企业家的大脑，在化学物质成分和结构上是没有什么差别的（

辅助舵是船舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。企业如船，它也需要“辅助舵”来使自己轻松自如地运转于商海。企业在经营过程中会存在许多各种各样的矛盾与困难，如何在最短的时间内解决问题，是管理水平的体现。解决问题，首先要

“红旗当年之所以起家，有两个目的，一是出于国家信息安全的考虑，我们国家需要这样一个具有自己独立知识产权的操作系统，而操作系统又是整个国家软件产业的基石；另一原因是，国家出于经济目的，也是出于反垄断的需要。要不然只能在WINDOWS平台上进行

中小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用。加入世贸组织以后，面对国内国际日益激烈的市场环境，中小企业必须实施针对自身特点的质量发展战略，才能健康发展。抓住战略基石战略的两个基石是核心能

战略突围：后发制人的切口《21世纪》：我们如何认识国家战略与企业战略之间的关系？在世界经济的产业链中，中国企业应该确立怎样的发展战略才能实现国家战略？朴胜虎（中欧国际工商学院新兴市场战略中心主任）：中国很多地方在学习美国。美国个人主

被誉为“竞争战略之父”的哈佛商学院教授迈克尔·波特曾讲过一个关于印第安部落的故事。加拿大的原住民地区活跃着几支部落，他们均以狩猎为生。经过长时间的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。这支部落成为幸存者的原因令人匪夷所思：其他

为什么专注于产品领先的长城沦落到PC排行榜的10名开外，而有“倒卖”之嫌的联想却高居榜首？———从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失“中国的企业在未来的5到10年内，要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断，希望不是很大，而且未